Critical Minds https://www.criticalminds.com/nl/ Projects on time, people in flow Wed, 19 Oct 2022 07:51:55 +0000 nl hourly 1 Thomas Combe in het wilde westen: Critical Minds goes USA? https://www.criticalminds.com/nl/thomas-combe-in-het-wilde-westen-critical-minds-goes-usa/ Thu, 28 Nov 2019 03:30:03 +0000 https://www.criticalminds.com/nl/?p=8483 ‘’Ik had drie doelen in Amerika’’, begint Thomas zijn verhaal. ‘’Uitzoeken hoe je daar een bedrijf start, uitzoeken hoe je mensen kunt vinden en een eerste klant regelen, mét getekend contract.’’ Voor me zit een zowel trotse Thomas Combe, Amerikaliefhebber en Critical Mind sinds januari 2016. Hij vertelt me over zijn ondernemersavontuur in Amerika. Over […]

Het bericht Thomas Combe in het wilde westen: Critical Minds goes USA? verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
‘’Ik had drie doelen in Amerika’’, begint Thomas zijn verhaal. ‘’Uitzoeken hoe je daar een bedrijf start, uitzoeken hoe je mensen kunt vinden en een eerste klant regelen, mét getekend contract.’’ Voor me zit een zowel trotse Thomas Combe, Amerikaliefhebber en Critical Mind sinds januari 2016. Hij vertelt me over zijn ondernemersavontuur in Amerika. Over wat hij heeft geleerd – en wat andere ondernemers en managers met internationale ambities daarvan kunnen leren.

Achter in de bagger

‘’Ik deed ooit mijn afstudeerstage in de Verenigde Staten, bij een baggerbedrijf. Ik leerde Amerika kennen als een land van extremen, in vele opzichten. In sommige dingen lopen ze onwaarschijnlijk ver op ons voor. En op andere vlakken is het net een derdewereldland. Wat de baggerindustrie en scheepsbouw betreft hebben de Amerikanen een duidelijk andere aanpak. Daar liggen mogelijkheden. De zogeheten ‘Jones Act’ speelt daarin een belangrijke rol. Die wet bepaalt dat een schip in de Verenigde Staten gebouwd moet zijn en de crew voor een groot deel uit Amerikanen moet bestaan. Een sterk gesloten markt dus, maar niet gesloten voor innovatie of voor ideeën uit het buitenland. En daardoor een markt die, ten opzichte van Nederland, ook potentie heeft. Projecten in de US zijn er duur, met enorm lange doorlooptijden. Ze hebben er dus nog niet de efficiëntie zoals we die in Nederland kennen. Nieuw groot materiaal en schepen zijn daardoor ontzettend duur om te bouwen. De winst is er dus relatief laag en het risico op uitloop groot. Wij kunnen ze daarbij helpen. Wij kunnen met onze kennis, binnen de Amerikaanse markt, Amerikaanse bagger- en scheepsbouwbedrijven helpen hun processen te verbeteren. Met een focus op de harde én zachte kant van het werken. Zie daar mijn missie. Zie daar mijn reden voor mijn Amerikaanse Critical Minds avontuur.’’

En dus vertrok Thomas naar de Verenigde Staten, vastberaden om zijn drie doelen te bereiken. Daarbij zou het derde doel, het eerste getekende contract met een Amerikaanse klant, de kers op zijn American Pie zijn. ‘’Twaalf weken had ik mezelf gegeven, van begin juni tot eind augustus. De hele zomer dus. En man, wat heb ik op een roze wolk geleefd. Ik weet niet wat het is, maar ik heb het altijd gehad in dat land, van Chicago tot Houston tot New York en nog een hele rits andere steden. De fast pace, de ruimte, de vrijheid, de mensen.’’

‘’Maar mijn Amerikaanse avontuur gaat ook over iets wat dieper zit, over mijn droom.’’

Self made man

Gevraagd naar waar die liefde en die roze bril dan toch vandaan komen, blijkt Thomas al van jongs af aan gefascineerd door het land. ‘’Tuurlijk, ik wil Critical Minds USA starten en in eerste instantie ga ik er naartoe omdat ik er heilig in geloof dat de doorlooptijd van projecten in de bagger- en scheepsbouwindustrie veel korter kan. En dat wij ze daar als geen ander bij kunnen helpen. Maar mijn Amerikaanse avontuur gaat ook over iets wat dieper zit, over mijn droom om projecten in de US te kunnen doen.

Mijn beeld van wat het betekent succesvol te zijn haal ik uit mijn directe omgeving, mijn jeugd en mijn opvoeding. Ik zag dat mensen die het avontuur aangingen, door hard te werken, door alles from scratch op te bouwen, slaagden in het leven. De selfmade man. Dat wilde ik ook. Zo wilde ik zijn. Critical Minds America is hier een onderdeel van.

‘’Het zou dan zo fijn zijn om achteraf te reflecteren met iemand. Iemand die andere dingen heeft gemist, maar de dingen die ík heb gemist, wél heeft gezien.’’

‘Selfmade’ betekent volgens Thomas overigens niet dat je het allemaal alleen doet. ‘’Alleen is maar alleen, zeggen ze. En in Amerika heb ik gemerkt hoeveel waarheid daar soms in zit. Denk bijvoorbeeld aan het closen van een deal, wat ik sowieso erg lastig vind, zo heb ik geleerd. Je hebt maar één paar oren, één paar ogen. Tijdens een belangrijk gesprek, een gesprek waarin je probeert zo’n deal te closen, mis je daardoor dingen. Zo ben ik bijvoorbeeld nogal optimistisch. En Amerikanen staan, zoals je weet, ook altijd lekker optimistisch in een gesprek. Het kan dan wat blurry worden. Ik kan dan dingen missen, de dingen tussen de regels. Het zou dan zo fijn zijn om achteraf te reflecteren met iemand. Iemand die andere dingen heeft gemist, maar de dingen die ík heb gemist, wél heeft gezien. Iemand met wie ik net even die dingen kan doorgronden die nodig zijn om de deal te closen.’’

Deals closen like an american

Sowieso bleek dat closen van een deal lastig. Aan ambitie ontbrak het duidelijk niet bij Thomas, maar een deal bleef uit na zijn drie zomerse maanden in Amerika. ‘’Dat is de reden waarom ik toen niet met een honderd procent tevreden gevoel zat. Dat ik nog steeds niet die eerste Amerikaanse klant binnen heb weten te halen. En man, ik had het zó geprobeerd. Ik ben overal gaan rondvragen, heb overal mensen aangesproken en me ook online suf gezocht naar de juiste bedrijven en de juiste mensen binnen die bedrijven. Ik heb m’n stoute Amerikaanse schoenen aangetrokken en ben in mijn telefoon geklommen. Bellen. En nog meer bellen. En blijven bellen als iemand keihard de hoorn erop smeet. Uiteindelijk heb ik mezelf om de tafel weten te praten aan de telefoon. En dus ook in real life een aantal uitgebreide, goede gesprekken bij scheepswerven, baggeraars en leveranciers gevoerd. Een paar keer was ik heel dichtbij een deal. Bij sommige prospects ben ik nog steeds in de race; ik heb nog contact met een aantal bedrijven.

Waarom heel dichtbij en niet helemaal? Dat closen van de deal, daar moet ik nog veel in leren, heb ik gemerkt. Als je als bedrijf iets beter, sneller of goedkoper kan zijn, dan zijn Amerikanen geïnteresseerd. Een eerste gesprek krijg je bijna altijd als je ‘elevator’ pitch sterk is of als je de juiste lokale referentie hebt.

De baas in Amerika is ook echt de baas. Dat is hier in Nederland anders. Wij kunnen zonder blikken of blozen onze mening ventileren om onze leidinggevende of collega te helpen met een beter resultaat. In Amerika worden ideeën en commentaar van bottom-up gezien als suggesties. Suggesties die niet altijd goed worden ontvangen als ze niet in lijn liggen met de visie van de manager. Het besluitvormingsproces is dan de bottleneck, want de manager wil de architect van het succes zijn.’’

Ook het cultuurverschil speelde een rol. ‘’Amerikanen zijn supersnappy’’, zo legt Thomas me uit. ‘’Ze zijn zó commercieel en zó communicatief vaardig. Ook moet alles concreet en meetbaar, terwijl wij bij Critical Minds ook heel erg geloven dat de zachte kant, de menselijke factor een enorme rol speelt in het efficiënter samenwerken. Maar dat niet alles meteen concreet en meetbaar is, leg dat maar eens uit aan een KPI driven American businessman. Die waren enthousiast totdat ik begon te vertellen over zachte bedrijfsprocessen en communicatie. Dan waren ze ineens lastig te overtuigen.’’

Hoger in de boom snappen ze dat soms wel. ‘’Zij hebben door dat er meer speelt dan KPI’s, dat mensen hun belangrijkste resources zijn. Snappen dat investeren in mensen en het verbeteren van de communicatie tussen die mensen, ertoe leidt dat je kunt ‘vliegen’ als bedrijf. Als je niet met die mensen om tafel zit, dan praat je met mensen die dat te vaag vinden. Ik denk dan: je hebt alle harde factoren op orde en toch ben je niet tevreden over de efficiëntie binnen je organisatie. Dan heb je de onderlinge communicatie niet op orde. Dan zul je toch moeten kijken naar die zachtere factoren. Dat zeg ik dan ook: ‘Excuse my Dutch directness, but…’. Dat weten ze dan ook wel weer te waarderen, die Amerikanen.’’

‘’Dus. Ik ga door, comfortzone, stretch zone, stress zone, whatever. Fuck it. Let’s go!’’

Fuck it. Let’s go

Het closen van zijn deal heeft een tijdje geduurd, maar Thomas blijkt de spreekwoordelijke aanhouder die wint. ‘’Na mijn zomerreis van 2019 had ik het er wel echt een beetje moeilijk mee dat niet al mijn doelen waren bereikt. Het voelde alsof ik verloren had. Maar ik heb ook veel gewonnen. Dat komt deels doordat ik mezelf continu uit m’n comfortzone heb geduwd. Daar in m’n stretchzone ben ik mezelf tegengekomen, heb ik ontdekt dat ik heel makkelijk contacten leg én weet ik welke stappen ik nog moet maken om een echte dealcloser te worden.’’

De eerste deal is nu binnen. ‘’Dat geeft ons en mijzelf de mogelijkheid om een goede referentie te creëren. Na dit interview klim ik weer in de telefoon en ga ik voor de volgende deal. Er komt namelijk weer een moment, dat weet ik zeker, dat ook die andere bedrijven denken: ‘That crazy Dutchman was right’. Dus. Ik ga door, comfortzone, stretch zone, stress zone, whatever. Fuck it. Let’s go!’’

Het bericht Thomas Combe in het wilde westen: Critical Minds goes USA? verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Hoe het grotere plaatje zorgt dat je planning niet in gevaar komt https://www.criticalminds.com/nl/hoe-het-grotere-plaatje-zorgt-dat-je-planning-niet-in-gevaar-komt/ Wed, 30 Oct 2019 13:41:36 +0000 https://www.criticalminds.com/nl/?p=8479 Misschien ken je dit verhaal: op een bouwplaats waar een kathedraal wordt gebouwd zijn drie steenhouwers aan het werk. Tijdens de pauze vragen ze elkaar: waarom ben jij eigenlijk stenen aan het houwen? De eerste steenhouwer zegt: ‘’Om mijn gezin te onderhouden.’’ De tweede steenhouwer zegt: ‘’Omdat de baas het zegt.’’ De derde steenhouwer zegt: […]

Het bericht Hoe het grotere plaatje zorgt dat je planning niet in gevaar komt verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Misschien ken je dit verhaal: op een bouwplaats waar een kathedraal wordt gebouwd zijn drie steenhouwers aan het werk. Tijdens de pauze vragen ze elkaar: waarom ben jij eigenlijk stenen aan het houwen?

De eerste steenhouwer zegt: ‘’Om mijn gezin te onderhouden.’’

De tweede steenhouwer zegt: ‘’Omdat de baas het zegt.’’

De derde steenhouwer zegt: ‘’Stenen aan het houwen? Ik ben een kathedraal aan het bouwen!’’

Welke steenhouwer in dit verhaal geeft het meest waardevolle antwoord? Juist. De derde. Waarom? Omdat hij het grotere plaatje ziet en daardoor slimmere beslissingen kan maken in zijn werk. Hij snapt dat de stenen geschikt moeten zijn om een kathedraal mee te bouwen. Hij heeft een idee van hoeveel stenen er moeten komen. Hij begrijpt ook waar al dat hout op de bouwplaats voor is en dat er waarschijnlijk nog ergens glas en lood moet liggen.

In projectmanagementtaal: hij neemt projecteigenaarschap en voelt zich verantwoordelijk voor het eindresultaat.

En dat allemaal omdat hij in staat is tot uitzoomen, het toverwoord in dit verhaal.

Het tegenovergestelde van uitzoomen: de waan van de dag

Ken je dat? Je hebt besloten dat je vandaag A, B en C gaat doen en aan het einde van de dag is daar niets van terecht gekomen. Wél heb je D, E en F gedaan. Zie daar de welbekende ‘waan van de dag’. We kennen ‘m allemaal. In de loop van de dag gebeuren er nu eenmaal dingen die meteen aandacht nodig hebben waardoor er uiteindelijk weinig terecht komt van de initiële planning. Denk aan een leverancier die toch niet levert, informatie die te laat komt of een collega die niet beschikbaar is.

Vaak gaat het hierbij om ‘onvoorziene omstandigheden’. Soms zijn die inderdaad ‘onvoorzien’ en moet je je daarbij neerleggen. Dat gebeurt nu eenmaal. Sterker nog, binnen elk project gebeurt dat.

Maar in veel gevallen zijn die omstandigheden niet zo onvoorzien. Je had ze kunnen zien aankomen. Of op z’n minst had je die risico’s kunnen incalculeren en buffers in je planning kunnen inbouwen.

Hoe ga je om met die waan van de dag? Uitzoomen

Terug naar het voorbeeld van de steenhouwers en de kathedraal. Op een dag loopt de baas van de drie steenhouwers de bouwplaats op. Hij ziet een grote stapel stenen liggen op de plek waar de kathedraal moet worden gebouwd. Die stenen liggen dus in de weg. Hij loopt naar de steenhouwers toe en vraagt: ‘’Wie van jullie heeft die stenen daar neergelegd?’’

De eerste steenhouwer zegt: ‘’Ik. Ik houw zoveel mogelijk stenen. Die plek was voor mij het dichtste bij.’’

De tweede steenhouwer zegt: ‘’Ik. Je hebt me niet verteld dat ik ze daar niet mocht neerleggen.’’

De derde steenhouwer zegt: ‘’Ik niet, want daar moet de kathedraal komen. Mijn stenen liggen ergens anders.’’

De moraal van dit verhaal: maak iedereen op je project een derde steenhouwer

Moraal van het verhaal: als je kunt uitzoomen, zie je het grotere plaatje. Als je het grotere plaatje ziet, zie je de onderlinge verbanden. Als je de onderlinge verbanden ziet, kun je betere beslissingen maken. En als je betere beslissingen maakt, maak je minder fouten die de planning van je project in gevaar brengen.

Dus. Zorg ervoor dat iedereen binnen je project een derde steenhouwer is, iemand die weet wat het grotere plaatje is en zich daar verantwoordelijk voor voelt.

Ben je benieuwd hoe wij dit aanpakken? Kijk dan hoe wij mensen en organisaties verder brengen door hen te helpen hun projecten te beheersen.

Kunnen we met je meedenken?

Bij Critical Minds geloven we dat elk project binnen de tijd af kan. Kunnen we met jou meedenken? Neem dan contact met ons op.

Het bericht Hoe het grotere plaatje zorgt dat je planning niet in gevaar komt verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Boekreview:Team Spirit – Life and Leadership on One of the World’s Toughest Yacht Races https://www.criticalminds.com/nl/boekreviewteam-spirit-life-and-leadership-on-one-of-the-worlds-toughest-yacht-races/ Wed, 09 Oct 2019 06:07:44 +0000 https://criticalminds.taotest.nl/nl/?p=8291 Mijn collega Henk Duit kwam naar me toe. ‘’Dit boek móet je lezen, en niet alleen omdat je van zeilen houdt’’. Voor me lag een exemplaar van het boek ‘Team Spirit – Life and Leadership on One of the World’s Toughest Yacht Races’. Twee dagen later had ik het uit, en inderdaad niet alleen omdat […]

Het bericht Boekreview:Team Spirit – Life and Leadership on One of the World’s Toughest Yacht Races verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Mijn collega Henk Duit kwam naar me toe. ‘’Dit boek móet je lezen, en niet alleen omdat je van zeilen houdt’’. Voor me lag een exemplaar van het boek ‘Team Spirit – Life and Leadership on One of the World’s Toughest Yacht Races’. Twee dagen later had ik het uit, en inderdaad niet alleen omdat ik een fervent zeiler ben.

Brendan Hall is 26 als hij de winnaar van de Clipper Round The World Race – een van ‘s werelds meest uitdagende zeilwedstrijden – binnen ziet varen en besluit dat hij de volgende winnaar wil zijn. Hij is jong en onervaren en toch krijgt hij het met zijn team ‘In Spirit of Australia’ – overigens allemaal amateurs – voor elkaar om twee jaar later op 28-jarige leeftijd als winnaar over de streep te komen. Hoe heeft hij dat geflikt?

Het korte antwoord? Team spirit. Het lange antwoord? In de gesprekken die Brendan voert met alle deelnemende schippers van de vorige editie, komt hij er steeds meer achter dat teamwork het allerbelangrijkste is – en hoe dat werkt. Ja, zeiltechnieken zijn belangrijk, maar, zo concludeert hij, 80% gaat over de menselijke factor. Over goed leiderschap, over een gezamenlijk doel stellen, over mensen laten doen waar ze het beste in zijn, over een cultuur creëren en iedereen daar onderdeel van maken.

Kortom: dit boek leert je niet hoe je zeilt, maar hoe je winnende teams bouwt. Een absolute aanrader dus voor iedereen die wil weten wat goed leiderschap inhoudt, wat de perfecte balans is tussen vrijheid en structuur en hoe de juiste teamspirit de doorslag geeft in alles wat je doet.

Wil je weten hoe wij naar de menselijke factor kijken? Lees dan wat wij doen op het gebied van organisatie-ontwikkeling.

 

Het bericht Boekreview:Team Spirit – Life and Leadership on One of the World’s Toughest Yacht Races verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Meike Broenink past projectmethodiek Lean ook thuis toe https://www.criticalminds.com/nl/meike-broenink-past-projectmethodiek-lean-ook-thuis-toe/ Wed, 02 Oct 2019 12:03:00 +0000 https://criticalminds.taotest.nl/nl/?p=7777 Korte tijd geleden maakte Meike Broenink kennis met de projectmethodiek Lean. Ik tref haar in haar woning in Leiden. ‘’Het begon allemaal klein, hier en daar wat dingetjes efficiënter maken, weet je wel. Maar inmiddels speelt het best een grote rol in ons leven, hè schat?’’ Haar vriend knikt en wijst me op de afwezige […]

Het bericht Meike Broenink past projectmethodiek Lean ook thuis toe verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Korte tijd geleden maakte Meike Broenink kennis met de projectmethodiek Lean. Ik tref haar in haar woning in Leiden. ‘’Het begon allemaal klein, hier en daar wat dingetjes efficiënter maken, weet je wel. Maar inmiddels speelt het best een grote rol in ons leven, hè schat?’’ Haar vriend knikt en wijst me op de afwezige voordeur, die hebben ze ‘’eruit gesloopt’’. 

‘’Tja’’, zegt Meike, ‘’als je op een gegeven moment in de gaten hebt dat je soms wel drie keer op een dag dat ding open en dicht doet – en dan heb ik het nog niet eens over het gehannes met sleutels gehad – dan ga je toch wel bij jezelf te rade: kan dit efficiënter?’’

Toen de voordeur er eenmaal uit was ging het heel hard, volgens Meike. ‘’Je merkt gewoon dat je tijd overhoudt op een dag. Dat vinden wij best wel waardevol, mijn vriend en ik. Kijk, daarom staat ons bed sinds vorige week in de badkamer, dat is zóveel sneller in de ochtend. Tuurlijk, voor mijn vriend was het de eerste dagen best wennen ‘s ochtends, want ik sta altijd veel eerder op dan hij. Als het bed dan nat wordt of ik sta mijn haar te föhnen terwijl hij probeert te slapen, dan vindt hij dat soms lastig. Maar inmiddels snapt hij ook wel dat een wandeling van de slaapkamer naar de badkamer, dag in dag uit, nergens op slaat.’’ 

Dat Meike en haar vriend nog lang niet zijn uitgeleand, dat moge duidelijk zijn. ‘’Volgende week hebben we een afspraak met een aannemer, voor een ‘garage en suite’, dan douche je de avond van tevoren en stap je de ochtend erna zo vanuit je bed de auto in. Dan heb je het dus over max een kwartier tussen je wekker en je mail openen hè’’, vertelt Meike trots.

Het bericht Meike Broenink past projectmethodiek Lean ook thuis toe verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Startup-cowboys en gelukstranen: ons avontuur in Zuid-Afrika https://www.criticalminds.com/nl/startup-cowboys-en-gelukstranen-ons-avontuur-in-zuid-afrika/ Wed, 25 Sep 2019 09:03:02 +0000 https://www.criticalminds.com/nl/?p=8489 ‘’Ik scheet in mijn broek toen ik eenmaal had besloten om naar Zuid-Afrika te gaan’’, begint Floris Groeneveld zijn verhaal. Een paar maanden daarvoor was Benjamin de Jonge, onze critical mind die het avontuur in Zuid-Afrika zou gaan leiden, op het vliegtuig gestapt. Na een succesvolle opstart, inclusief een tevreden eerste klant, volgde in augustus […]

Het bericht Startup-cowboys en gelukstranen: ons avontuur in Zuid-Afrika verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
‘’Ik scheet in mijn broek toen ik eenmaal had besloten om naar Zuid-Afrika te gaan’’, begint Floris Groeneveld zijn verhaal. Een paar maanden daarvoor was Benjamin de Jonge, onze critical mind die het avontuur in Zuid-Afrika zou gaan leiden, op het vliegtuig gestapt. Na een succesvolle opstart, inclusief een tevreden eerste klant, volgde in augustus het officiële lanceringsevenement. Floris Groeneveld zou daarbij zijn. En dus scheet hij naar eigen zeggen in zijn broek.

‘’Nee, vliegangst heb ik niet. Zuid-Afrika was in mijn hoofd gewoon een eng land’’, legt Floris uit. ‘’En op dag één, een paar dagen voor het evenement, was het al raak. Tenminste, wat er precies gebeurd is weet ik nog steeds niet, maar volgens Benjamin – hij weet al een beetje hoe dingen daar werken – was het een bekende truc.’’

Critical Minds Zuid-Afrika

Pas slik weg

Nu kan Floris erom lachen en kent hij het land inmiddels beter. Hij vertelt breed glimlachend: ‘’We stonden in een winkel en het ging allemaal heel snel. Ik wilde pinnen, er kwam een apparaatje, er gebeurde van alles om me heen. Ineens stond ik mijn pincode in te toetsen terwijl er iemand met me meekeek. Een paar seconden daarna was mijn pas ‘ingeslikt’. Benjamin wist meteen dat niet het apparaat maar iemand in het hectische gezelschap om ons heen mijn pas had ‘ingeslikt’. En dus belde ik mijn bank maar. Binnen dertig seconden was mijn pas geblokkeerd.’’

 

‘’Ineens stond ik mijn pincode in te toetsen terwijl er iemand met me meekeek. Een paar seconden daarna was mijn pas ‘ingeslikt’.’’

 

De naschokken van de apartheid

‘’Tja’’, vervolgt Floris zijn verhaal, ‘’het is een prachtig land en het is een moeilijk land. De apartheid is voorbij, maar de gevolgen zijn nog duidelijk merkbaar. De maatschappij kent een enorm onderling wantrouwen. Tussen zwarte en witte mensen, maar ook tussen de verschillende subculturen en stammen die je er vindt. Je ziet die struggle overal om je heen. Zo heb je er bijvoorbeeld het Black Economic Empowerment (BEE) programma, dat bedrijven onder andere verplicht om een bepaald aantal zwarte mensen in dienst te hebben. Als gevolg daarvan zie je in supermarkten talloze zwarte caissières die niets te doen hebben. Het is gewoonweg bizar.’’

Op avontuur

Dat onderlinge wantrouwen is voor Benjamin een van dé redenen geweest om Critical Minds South Africa te starten. ‘’Benjamin hebben we vlak voor zijn vertrek naar Zuid-Afrika leren kennen. We hebben toen heel lang zitten praten over onze overkoepelende missie en onze visie op ons vak. Kort nadat hij met zijn vrouw naar Zuid-Afrika was vertrokken – zij had daar een baan gevonden – belde hij ons op: ‘Ik wil Critical Minds South Africa gaan starten, wat vinden jullie daarvan?’. Tja, wat we daarvan vonden. Dat vonden we geweldig natuurlijk! Dat ondernemerschap, dat is waar onze harten sprongetjes van maken. En dus gingen we op avontuur met Benjamin’’

Tranen van geluk

Dat Benjamin de juiste mentaliteit had om Critical Minds South Africa te starten, was al gauw duidelijk. ‘’Hij heeft ontzettend z’n mouwen opgestroopt, en doet dat nu nog steeds, samen met Shaheen Moonsamy, onze Zuid-Afrikaanse critical mind. Voor Arlona, een Zuid-Afrikaanse producent van takelmateriaal en onze eerste klant daar, heeft Benjamin werkelijk bijzondere dingen voor elkaar gekregen. En dat zijn niet mijn woorden, maar de woorden van Steve Christy, de managing director van Arlona. Hij stond op het lanceringsevenement op het podium met tranen in z’n ogen te vertellen over het avontuur met Benjamin. Over hoe hopeloos hij zich had gevoeld. Dat hij het idee had beter op te kunnen doeken dan door te kunnen gaan. En hoe hij ons een jaar geleden had leren kennen en toch weer hoop kreeg. Over hoe Benjamin hem had geholpen en dat er zonder hem misschien wel geen Arlona meer was geweest.’’

 

‘’Hij stond op het lanceringsevenement op het podium met tranen in z’n ogen te vertellen over het avontuur met Benjamin.’’

 

Vellen, stickers, Benjamin

Wat ze dan precies hadden gedaan? Floris: ‘’Bij Arlona liepen ze enorm achter met een groot en belangrijk project. Benjamin heeft toen de Lean projectmethodiek geïntroduceerd en samen met alle werknemers een planning gemaakt. Hij heeft de leiding over het project genomen en elke ochtend met de betrokkenen de koppen bij elkaar gestoken. Hoe staan we ervoor? Wat moet er vandaag gebeuren en wie heeft daarvoor wat van wie nodig? Het overzicht kwam weer terug, de samenwerking kwam eindelijk écht op gang en de productiviteit schoot omhoog. Elke ochtend kwamen ze bij elkaar in een hok vol vellen, stickers en een bijzonder gedreven Benjamin. Dat heeft ze echt gered.’’

En zo kwam het dat Steve Christy daar met tranen van geluk op het podium stond te vertellen hoe de samenwerking met Critical Minds South Africa Arlona van een mogelijke ondergang had gered. ‘’Het gaat nog steeds heel erg goed met ze’’, vertelt Floris. ‘’Na het project dat we samen hebben gedaan hebben ze een nieuwe grote order binnengehaald. Dat project hebben ze twee weken voor de deadline opgeleverd. De gedragsverandering is dus blijvend en ook de projectmethodiek passen ze nog steeds toe. Alleen doen ze het nu zelf.’’

 

‘’Elke ochtend kwamen ze bij elkaar in een hok vol vellen, stickers en een bijzonder gedreven Benjamin. Dat heeft ze echt gered.’’

 

Voor altijd jong

Het avontuur in Zuid-Afrika ging natuurlijk niet helemaal vlekkeloos. We moesten de culturele verschillen leren begrijpen en, zoals dat gaat met een start-up, af en toe op je bek gaan. Floris: ‘’Het ondernemende, het blijven aangaan van nieuwe avonturen, dat maakt ons Critical Minds. Niet omdat we blijven ondernemen, dat doet elk bedrijf. Nee, omdat mensen binnen Critical Minds compleet nieuwe avonturen willen aangaan en daar Critical Minds in meenemen.

Zo deed Benjamin dat in Zuid-Afrika. Zo doet Bas dat met Null, ons nieuwe circulaire broertje. En zo lopen we op dit moment rond in de Verenigde Staten voor misschien wel een volgend avontuur, to be continued. Het houdt ons jong en ondernemend. Dat hebben we nodig, want in Nederland zijn we inmiddels met z’n vijfendertigen en zoeken we naar manieren om onszelf meer structuur te geven. De avontuurlijke cowboy mindset van onze Zuid-Afrikaanse critical minds zijn dan weer heel inspirerend.’’

Ben je benieuwd hoe wij je kunnen helpen met het verkorten van de doorlooptijd van je projecten, hier in Nederland of in Zuid-Afrika? Neem dan contact met ons op, dan denken we meteen met je mee.

Het bericht Startup-cowboys en gelukstranen: ons avontuur in Zuid-Afrika verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Stichting beloont verantwoorde verbouwing van voormalig gemeentehuis Kamerik https://www.criticalminds.com/nl/stichting-beloont-verantwoorde-verbouwing-van-voormalig-gemeentehuis-kamerik/ Sat, 21 Sep 2019 08:03:02 +0000 https://criticalminds.taotest.nl/nl/?p=7745 Adviesbureau Critical Minds ontvangt de Hugo Kotestein Oorkonde 2019 Kamerik, 20 september 2019 – Het bestuur van Stichting Hugo Kotestein heeft haar jaarlijkse oorkonde toegekend aan Floris Groeneveld van Critical Minds, gevestigd in het voormalige gemeentehuis van Kamerik. Critical Minds heeft het pand verbouwd en volgens het bestuur “moderne gebruikseisen op respectvolle wijze gecombineerd met […]

Het bericht Stichting beloont verantwoorde verbouwing van voormalig gemeentehuis Kamerik verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Adviesbureau Critical Minds ontvangt de Hugo Kotestein Oorkonde 2019

Kamerik, 20 september 2019 – Het bestuur van Stichting Hugo Kotestein heeft haar jaarlijkse oorkonde toegekend aan Floris Groeneveld van Critical Minds, gevestigd in het voormalige gemeentehuis van Kamerik. Critical Minds heeft het pand verbouwd en volgens het bestuur “moderne gebruikseisen op respectvolle wijze gecombineerd met het beeldbepalende uiterlijk en de nog aanwezige belangrijke originele interieurelementen. Dit zeldzaam gave voorbeeld van vroege wederopbouwarchitectuur is hierdoor uitzonderlijk goed bewaard gebleven en is behouden als levend ankerpunt in de Kamerikse gemeenschap.”

Voor de mensen van Critical Minds was de verbouwing op hun lijf geschreven. Het adviesbureau helpt organisaties bij projectbeheersing, het verkorten van doorlooptijden en adviseert op het gebied van circulair werken met haar nieuwe spin-off Null. Behouden wat goed is en het stimuleren van hergebruik was dus ook tijdens dit project een logische werkwijze. Bovendien haalden ze hun eigen planning in, waardoor het werk ruim op tijd en binnen begroting werd afgerond. De duurzame mentaliteit van Critical Minds heeft ervoor gezorgd dat alle architectonische en cultuurhistorische elementen van het gebouw, waaronder zeldzame glas-in-lood ramen, zijn behouden en gerestaureerd.

Het voormalige gemeentehuis van Kamerik staat aan het Burgemeester Breenplantsoen. Het heeft van 1955 tot 1989 dienst gedaan als gemeentehuis. Op 28 december 1945 besloot de gemeenteraad om een nieuw gemeentehuis te bouwen, ontworpen door de Woerdense architect Worst. Op 4 juni 1954 werd de eerste steen gelegd door commissaris van de Koningin Marius Antoon Reinalda. In de voormalige raadszaal zijn nog veel originele elementen aanwezig, zoals de kroonluchters en de glas-in-loodramen.

De Stichting Hugo Kotestein heeft ten doel om elementen van monumentale waarde in stad en landschap te bewaren en zet zich in voor behoud en versterking van de (historisch-) ruimtelijke kwaliteit van de stads- en dorpsgebieden en het landelijk gebied. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar monumenten en andere beeldbepalende elementen die waardevol zijn uit stedenbouwkundig, landschappelijk, architectonisch of cultuurhistorisch oogpunt.

Het bericht Stichting beloont verantwoorde verbouwing van voormalig gemeentehuis Kamerik verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
En toen mochten we zelf! – De doorlooptijd verkorten bij de verbouwing van ons eigen pand – https://www.criticalminds.com/nl/en-toen-mochten-we-zelf-de-doorlooptijd-verkorten-bij-de-verbouwing-van-ons-eigen-pand/ Thu, 19 Sep 2019 08:11:43 +0000 https://criticalminds.taotest.nl/nl/?p=7753 Binnenkort nemen Floris en Tjardo – de oprichters van Critical Minds – de Hugo Kotestein Oorkonde 2019 in ontvangst. Een geweldige opsteker: de gelijknamige stichting beloont hiermee onze inspanningen om de authenticiteit en uitstraling van ons pand zoveel mogelijk te behouden. Hoe we dit voor elkaar hebben gekregen? Op onze eigen manier, zoals gewoonlijk… Het […]

Het bericht En toen mochten we zelf! – De doorlooptijd verkorten bij de verbouwing van ons eigen pand – verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Binnenkort nemen Floris en Tjardo – de oprichters van Critical Minds – de Hugo Kotestein Oorkonde 2019 in ontvangst. Een geweldige opsteker: de gelijknamige stichting beloont hiermee onze inspanningen om de authenticiteit en uitstraling van ons pand zoveel mogelijk te behouden. Hoe we dit voor elkaar hebben gekregen? Op onze eigen manier, zoals gewoonlijk…

Het is 17 maart 2017: lichtelijk nerveus en met een dikke glimlach zetten Floris en Tjardo een handtekening op de koopakte van het voormalige gemeentehuis van Kamerik, een dorp met nog geen vierduizend inwoners in de provincie Utrecht. Na een tijdje huren hebben ze besloten dat dit het definitieve onderkomen wordt van Critical Minds. Vanwege de bereikbaarheid, uitstraling, openheid en rust. Wat dan weer niet bij de pluspunten hoorde was de binnenkant van het pand. Het was oud, tochtte, of eigenlijk: het had een heleboel aandacht nodig. Nu zijn Critical Minds van nature positief en gedreven, dus dit was geen probleem maar een leuke uitdaging!

Feestje

Bas Schreuder, Critical Mind sinds mei 2015, ontfermde zich over de verbouwing van het pand, een project dat van februari tot en met april 2018 zou lopen. De eerste maanden organiseerde hij creatieve sessies met architecten. Er moest een manier gevonden worden hoe we het pand optimaal konden benutten zónder de oude, monumentale en prachtige details te verliezen. Daarna kwam de designfase en toen die op z’n einde liep begon voor ons het echte feest: de uitvoering.

Waarom ‘feestje’? Omdat het precies is wat we graag voor onze klanten doen: we helpen om projecten beter te beheersen. Draagvlak van hen die het project uitvoeren en communicatie tussen deze mensen is daarbij essentieel. De juiste mate van commitment, openheid en bijsturing brengen een project op tijd tot een goed einde.

Het spreekt voor zich dat de keuze van de aannemer een belangrijke was. We zochten namelijk iemand die open stond voor onze manier van werken. Aannemer Hoogwerf was er zo eentje. Ons feestje kon dus beginnen, maar niet voordat alle randvoorwaarden op orde waren: een duidelijk specificatie, een heldere scope en ondubbelzinnige projectafspraken. Uiteraard was de calculatie transparant, zodat we naast doorlooptijd ook konden sturen op kosteneffectiviteit.

Planningsmuur

We voelden aan ons water dat het een uitdagend project zou worden. Gelukkig houden we daarvan. Er werd een strakke planning gemaakt en eind februari, na een voorspoedige start, werd al duidelijk dat we de geplande opleverdatum niet gingen halen. Dit betekende ook dat de borrel niet door zou gaan, dus er werd direct gehandeld. En wat doen we dan bij Critical Minds: met zijn allen in één hok, een lege muur en een stapel post-its. Alle partijen plakten aan de muur hoe hun planning eruit zou zien en direct kwamen er inzichten boven, bijvoorbeeld “wanneer jij daar begint, heeft het geen nut dat ik daar ook begin…”. Het spannendst was het moment van de staallevering. Dit werd nu goed inzichtelijk en kon in de gaten gehouden worden, net als de impact van droogtijden – voor het gevoel iets futiels, maar dat is het dus niet. Kortom, alle partijen wisten weer wat de anderen aan het doen waren of gingen doen.

Deze sessie zou ervoor zorgen dat de borrel (dus eigenlijk de oplevering) gehaald zou worden en iedereen gaf dan ook zijn commitment. Er hing zelfs een roze post-itje aan het eind van de (onderhand zes meter lange) planningsmuur met maar liefst een hele week projectbuffer.
Nu is een planning maken één. Het halen van de planning is een heel ander verhaal. En dat is nu precies waar we goed in zijn. Wekelijks stonden alle partijen weer voor de zes meter lange planningsmuur om te kijken hoe het met de voortgang ging, of er hulpvragen waren en of er struikelmomenten waren. Doordat wij, als opdrachtgever, ook aanwezig waren bij deze wekelijkse standup meetings konden we snel schakelen en waren we goed op de hoogte. Beslissingen over meerwerk werden vlot genomen en alle andere onderwerpen eerlijk en open behandeld.

Topproject

Het bleek al met al een goed plan. De verbouwing ging soepel, bijna een ongeloofwaardig project voor de vele collega’s die in het projectmanagement werken. Ging er dan helemaal niks mis? ‘Tuurlijk, maar niet veel. Alleen het stucwerk bleek de verkeerde samenstelling te hebben waardoor de verf niet pakte. Dat het buiten vroor hielp ook niet mee. Zelf zaten we die dagen in de kelder op een paar vierkante meter te vergaderen met jassen aan en sjaals om…

Dit leest misschien weg als een topproject en eigenlijk was dat het ook. Het geheim is openheid en communicatie. Door kort te schakelen tussen partijen kwam alles op tafel. Als er afwijkingen waren dan stuurden we direct bij. Omdat de aannemer duidelijk aangaf waar hij ging werken, wisten wij ook op tijd waar wij zelf konden werken. We waren niet alleen goed op elkaar ingewerkt, maar werkten ook echt samen.

Oké, dan nu het resultaat. Daar gaat het bij onze klanten immers ook om. De doorlooptijdverkorting was 15% – van 13 naar 11 weken. Wij kwamen erachter dat de uitdagingen in kleine projecten hetzelfde zijn als in de grote projecten van onze klanten. De aannemer kwam er op zijn beurt achter dat de methodieken die wij faciliteren echt werken: “Ik wilde Critical Minds vooraf geen gelijk geven, maar het is dankzij hun manier van werken toch gelukt om eerder op te leveren!” En de borrel? Daar was iedereen blij natuurlijk. Want we hadden bewezen wat we altijd al zeggen: dat mensen het verschil maken.

Het bericht En toen mochten we zelf! – De doorlooptijd verkorten bij de verbouwing van ons eigen pand – verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Denk je dat je het druk hebt? Het is je veel te ruime deadline die je in de weg zit https://www.criticalminds.com/nl/denk-je-dat-je-het-druk-hebt-het-is-je-veel-te-ruime-deadline-die-je-in-de-weg-zit/ Wed, 18 Sep 2019 10:29:41 +0000 https://www.criticalminds.com/nl/?p=8493 Drukdrukdruk, gestresst en altijd rennend voor die volgende deadline? Haal dan je deadline naar voren. Ja, naar voren, niet naar achteren. Klinkt niet logisch? Toch is het dat wel. In werkelijkheid ren je voor niets, is die stress nergens voor nodig en ben je lang niet zo druk als je dacht. Heeft te maken met […]

Het bericht Denk je dat je het druk hebt? Het is je veel te ruime deadline die je in de weg zit verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Drukdrukdruk, gestresst en altijd rennend voor die volgende deadline? Haal dan je deadline naar voren. Ja, naar voren, niet naar achteren. Klinkt niet logisch? Toch is het dat wel. In werkelijkheid ren je voor niets, is die stress nergens voor nodig en ben je lang niet zo druk als je dacht. Heeft te maken met Parkinson’s Law. Blijf lezen.

‘’Work expands so as to fill the time available for its completion’’, schreef Cyril Northcote Parkinson in 1958 in zijn boek Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress. ‘’If something must be done next week, it’ll be done next week. If something must be done tomorrow, it’ll be done tomorrow.’’, zo schreef hij.

Met andere woorden: het maakt niet uit hoeveel tijd je jezelf geeft om een bepaalde taak te volbrengen, je maakt de tijd toch wel op. Waarmee? Met god knows what, maar in ieder geval niet met dingen die écht belangrijk zijn. Is dat de verklaring voor het feit dat je op een of andere manier altijd nét op tijd klaar bent? Dat je, of je nu een week of een maand aan een plan werkt, je altijd op de laatste dag voor de deadline de puntjes op de ‘i’ zet?

Want, laten we eerlijk zijn, dit herken je vast:

Je geeft jezelf een hele week de tijd om dat ene idee uit te werken, de deadline zet je op vrijdag einde dag. Op maandag komt het er niet van – drukdrukdruk. Op dinsdag zit je de hele dag in meetings. Op woensdag was je héél productief, maar niet in de mood om je idee uit te werken. Op donderdag nam je vrij – het was ineens heel lekker weer. Op vrijdagochtend ga je er even goed voor zitten. In een uurtje heb je iets waar je dik tevreden mee bent.

Dan denk je: had ik dit niet op maandagochtend kunnen doen? Jazeker wel. En dat, lieve lezer, heet Parkinson’s Law.

Wetenschap of populaire theorie voor in een managementboek?

Geen wetenschap

Hoogleraar Bestuurskunde Aris van Braam schreef in 1960:

’Welke bedoelingen Parkinson met het schrijven van zijn artikel ook gehad moge hebben, één ding is mij dunkt wel duidelijk: het heeft heel weinig met wetenschap uitstaande. De indruk, welke de schrijver op verscheidene plaatsen wekt, dat men hier te doen heeft met een wetenschappelijke verhandeling, althans met een verhandeling, welke op de resultaten van wetenschappelijk onderzoek is gebaseerd, is dan ook misleidend. Parkinson’s Wet berust op een reeks veronderstellingen en axiomatische en geleerd-aandoende apodiktische beweringen. Van een serieuze empirische toetsing dezer veronderstellingen en beweringen vindt men niets.’’

Dat klopt ook wel, want Cyril Northcote Parkinson baseerde zijn wet op persoonlijke observaties binnen de Britse overheid waar hij werkte. Hij zag daar hoe de omvang van het Britse Rijk afnam, terwijl het aantal ambtenaren om het te besturen toenam. Zijn verklaring hiervoor was tweeledig:

  • managers willen meer ondergeschikten in plaats van meer rivalen
  • managers creëren werk om elkaar bezig te houden

Wel aannemelijk

Hoewel de heer Parkinson zijn wet niet heeft ontwikkeld volgens wetenschappelijke standaarden, is de wet zeker aannemelijk te noemen. Los van de observeringen die hij zelf al deed bij de Britse overheid, herkennen we allemaal de deadlines die je nét haalt. Ja, al sinds de middelbare school weet je: op een of andere duistere manier ben je altijd nét voor de deadline klaar. Heb je een uur om je mail te doen? Dan ram je de ene mail na de andere eruit en ben je binnen een uur klaar. Geef je jezelf vier uur de tijd? Dan check je tussendoor je Instagram feed, trek je voor die ene mail wat extra tijd uit en die collega die je in je ooghoek voorbij zag lopen, die spreek je ook nog even aan. Het resultaat is hetzelfde als wanneer je je mails in één uur probeert te beantwoorden; je bent net op tijd klaar.

Bikeshedding

De ‘extra’ tijd die je hebt vul je dus met allerlei minder zinvolle dingen dan het werk dat je wilt doen. Parkinson beschrijft dat principe in zijn Parkinson’s Law of Triviality, ook wel bekend als ‘bikeshedding’, een verwijzing naar een voorbeeld dat hij in 1957 beschreef. Daarin beschrijft hij een team dat bezig is te bespreken hoe zij het beste een kerncentrale kunnen bouwen. Tijdens dat gesprek dwalen ze af en verzanden ze in futiele zaken als het materiaal van het fietsenhok waar werknemers hun fiets kunnen parkeren. Moraal van het verhaal: tja, zo komt de tijd wel vol.

Bullshitbanen

Ook de verklaringen die Parkinson geeft voor de toename in de hoeveelheid werk (1: managers willen meer ondergeschikten in plaats van meer rivalen, 2: managers creëren werk om elkaar bezig te houden) zijn niet vergezocht en bovendien actueler dan ooit. VPRO Tegenlicht schetste de enorme hoeveelheid ‘bullshitbanen’ waar de hedendaagse wereld mee te maken heeft, een fenomeen dat op de kaart werd gezet door de Amerikaanse antropoloog David Graeber. Hij beschrijft in zijn boek Bullshit Jobs: A Theory hoe meer dan de helft van alle banen, volgens de werknemers zelf, totaal nutteloos is. Hoe dat komt? Grotendeels doordat managers zich belangrijk willen voelen en daarom de behoefte hebben aan meer mensen onder zich. Die mensen moeten natuurlijk wel wat te doen hebben; dus dat er bullshitbanen voor al die mensen worden bedacht, dat is evident.

Kortere deadlines dus. De praktijk.

Dus we kunnen dezelfde hoeveelheid werk in minder tijd gedaan krijgen? Volgens veel mensen, waaronder economen en politici, kan dat. En bovendien zouden we ons dan beter voelen, minder stress ervaren, meer tijd over hebben voor vrienden en familie, beter voor onszelf zorgen en nog veel meer voordelen waar zowel organisaties als de samenleving als geheel beter van worden.

Van acht naar zes

Voor Zweden was dit reden genoeg om te experimenteren met de zesurige werkdag. Gedurende twee jaar werkten zeventig verpleegkundigen zesurige in plaats van achturige werkdagen. Tijdens de eerste achttien maanden van het experiment waren de verpleegkundigen minder vaak ziek, gaven zij aan gezonder te zijn én bovendien productiever: zij organiseerden 85% meer activiteiten voor hun patiënten.

Het betreffende ziekenhuis is niet het enige voorbeeld van een organisatie die op zo’n manier experimenteert met een hogere productiviteit in minder werktijd. In Liverpool verkortte een marketingbureau bij wijze van experiment haar werktijden van 8:30 tot 17:30 naar 09:00 tot 16:00 met een verplichte pauze van een uur. Na afloop van het experiment concludeerde het bureau dat klanten nog altijd verwachten tussen 08:30 en 17:30 contact op te kunnen nemen, maar veel werknemers werken er nu één of meerdere zesurige werkdagen per week. Verder ontdekten ze er dat meetings van een uur vaak makkelijk in een kwartier kunnen en dat de vrijdagen om 16:00 best mogen eindigen.

Ook het bekende Toyota heeft al de nodige ervaring opgedaan met de zesurige werkweek. Dertien jaar geleden introduceerden zij de zesurige werkweek voor hun werknemers in Zweden. Het resultaat? Een hogere winst en een betere moraal onder haar werknemers. En meer bedrijven in dat land maken de switch naar zesurige werkdagen.

Toch is niet iedereen enthousiast. Zo vertelt de CEO van 3D bio-printing bedrijf Cellink aan de Equal Times: “I was not convinced it was a viable option but I was willing to give it a shot to test the waters. So, we tried it out with our production staff. In the end, we realised it wasn’t for us. Our production team was too stressed and felt they weren’t able to accomplish what needed to be done on a daily basis.’’

Een en ander is natuurlijk afhankelijk van hoe je je organisatie hebt ingericht en wat de huidige situatie is wat tijd en productiviteit betreft. Maar experimenteren kan geen kwaad en de belofte van meer kunnen doen in minder tijd is voor veel organisaties zowel wenselijk als haalbaar.

Zelf meer gedaan krijgen in minder tijd?

Heb jij na het lezen van dit artikel ook het idee dat je dezelfde hoeveelheid werk in minder tijd gedaan kan krijgen? Dat je eigenlijk, als je heel kritisch kijkt, misschien wel nét iets meer dan nodig bij de koffieautomaat staat? Dat de meeste meetings in je agenda eigenlijk niet nodig zijn, of in veel minder tijd kunnen? Dat je met je voet op het spreekwoordelijke gaspedaal en een slimmere manier van werken net zo goed een uur later kunt beginnen en een uur eerder naar huis kunt, zonder op productiviteit in te leveren?

Tips

  • Schuif al je deadlines een dag naar voren – en kijk wat er gebeurt
  • Probeer eens een zesurige werkdag (met dezelfde workload)
  • Geef je projecten 50% van de tijd die je ze nu geeft – en kijk wat er gebeurt
  • Probeer meetings in de helft van de tijd te doen, of schrap ze helemaal als ze niet écht nodig zijn

Over die deadlines: onrealistische deadlines werken daarbij natuurlijk niet, maar ambitieuze deadlines, deadlines die Parkinson’s-Law-proof zijn, die kunnen weleens beter werken dan je ooit voor mogelijk had gehouden. En de tijd die ontstaat door al die geschrapte meetings die toch niet écht nodig waren, geven je de agendaruimte waar je altijd al naar snakte.

Ook efficiënter met je tijd omgaan?

We kunnen niet wachten om ook jouw organisatie efficiënter te krijgen op het gebied van tijd. Kijk snel hoe we voor jouw organisatie het verschil kunnen maken.

Het bericht Denk je dat je het druk hebt? Het is je veel te ruime deadline die je in de weg zit verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Myers-Briggs en de grote jezelf-zijn-show: beter voor je organisatie, beter voor je klanten https://www.criticalminds.com/nl/myers-briggs-en-de-grote-jezelf-zijn-show-beter-voor-je-organisatie-beter-voor-je-klanten/ Wed, 11 Sep 2019 14:25:02 +0000 https://www.criticalminds.com/nl/?p=8497 Laura Brink is onze talent manager, met andere woorden: ze zorgt dat de juiste mensen met de juiste talenten op de juiste momenten bij ons komen werken. En dat ze in de periode daarna zo goed mogelijk tot hun recht komen. We vroegen haar naar de manier waarop ze dat doet. Ze vertelde over de […]

Het bericht Myers-Briggs en de grote jezelf-zijn-show: beter voor je organisatie, beter voor je klanten verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Laura Brink is onze talent manager, met andere woorden: ze zorgt dat de juiste mensen met de juiste talenten op de juiste momenten bij ons komen werken. En dat ze in de periode daarna zo goed mogelijk tot hun recht komen. We vroegen haar naar de manier waarop ze dat doet. Ze vertelde over de Myers-Briggs methodiek en hoe dat Critical Minds én onze klanten vooruit helpt.

Bij Critical Minds geloven we dat mensen het verschil kunnen maken door zichzelf te zijn. Dat roept misschien vragen bij je op als ‘wanneer is iemand zichzelf?’ en ‘als iedereen zichzelf is, wordt het dan niet juist lastiger om met elkaar samen te werken?’. En dat is precies waarom het ‘jezelf-zijn-principe’ zo interessant en belangrijk is voor organisaties.

Diversiteit in persoonlijkheden: een kans én een valkuil

Anders zijn we allemaal, en gelukkig maar, zo luidt het cliché. Maar hoe zorg je ervoor dat dat inderdaad ‘gelukkig’ is en niet gewoon verdomd lastig? We kennen natuurlijk allemaal wel voorbeelden van collega’s die maar moeilijk met elkaar kunnen samenwerken. Ook kennen we de conflicten die daaruit kunnen ontstaan en de spanning die dat oplevert. Niemand zit daar op te wachten en bovendien lijkt het bijna onvermijdelijk; hoe zorg je met zoveel verschillende mensen voor een harmonieuze sfeer? Hoe zorg je ervoor dat collega’s zichzelf durven te zijn, ook bij die collega waar ze lastiger mee samenwerken? En hoe krijg je het voor elkaar dat ze elkaar begrijpen en hun voordeel doen met de verschillen in plaats van zich te storen aan elkaars manier van werken?

De Myers-Briggs methodiek

Het zijn dat soort vragen die ons aan het denken hebben gezet. En niet alleen dat, we zijn ermee aan de slag gegaan, met behulp van de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). MBTI is een methodiek die inzicht biedt in onder andere voorkeuren op het gebied van (samen)werken. Kort gezegd gaat de methodiek uit van vier dimensies van natuurlijke voorkeur:

  • Extravert of Introvert – Haalt iemand zijn energie en inspiratie vooral uit de wereld om zich heen of vanuit zijn innerlijke belevingswereld?
  • Sensing of iNtuitive – Haalt iemand vooral informatie op in de vorm van feiten of gebruikt iemand eerder informatie uit concepten?
  • Thinking of Feeling – Maakt iemand beslissingen op basis van logische redenatie of op basis van persoonlijke waarden?
  • Judging of Perceiving – Houdt iemand ervan om planmatig en geordend te werken of geeft hij de voorkeur om opties open te houden?

De wereld is natuurlijk niet zwart-wit, zo ook de Myers-Briggs methodiek. Iemand kan prima beslissingen maken door logisch te redeneren (thinking), maar daarin ook zijn persoonlijke waarden meenemen (feeling). En iemand kan zijn energie grotendeels uit de wereld om zich heen halen (extravert), en tegelijk opladen aan de hand van zijn innerlijke belevingswereld (introvert). De meeste mensen hebben dus van alles wat en het accent daarbij op één van beide kanten.

Botte hork, slappe zak

Dit verschil in voorkeur kan zorgen voor frictie. Stel dat collega A en B samen een belangrijke beslissing moeten nemen, met grote gevolgen voor de rest van het team. Collega A is vanuit zijn gevoel geneigd de harmonie te bewaren. Collega B is juist geneigd vanuit ratio te redeneren en laat de cijfers spreken.

Natuurlijk zijn beide uitgangspunten belangrijk en waardevol. Maar als collega A en collega B elkaar niet goed begrijpen, kan frictie ontstaan. Ze zullen met elkaar moeten praten om elkaars zienswijze te begrijpen en samen tot een beslissing te komen.

Ook situaties rondom het afspreken en naleven van deadlines herkennen we allemaal wel. Collega A werkt planmatig en geordend, begint meteen en is precies op tijd klaar. Collega B is juist flexibel en werkt spontaner; op weg naar de deadline verandert het een en ander en misschien begint collega B pas écht op de laatste dag. Toch is het resultaat hetzelfde: ook collega B is precies op tijd klaar. Wanneer deze twee verschillende mensen met verschillende voorkeuren in één team zitten, kan dat onbegrip opleveren. Anderzijds kan het ontbreken van één van de twee voorkeuren leiden tot een ongewenste situatie: een veel te strakke structuur of juist de afwezigheid ervan, met een chaotische aanpak als gevolg.

De Critical Minds oplossing

Laten we elkaar vooral aanvullen in plaats van in de weg zitten, is onze gedachte. Want als iedereen zichzelf kan zijn en vanuit de kracht die daarmee ontstaat de rest van het team kan verrijken, dan kun je écht lekker samenwerken. Voor ons was dat de reden om met de Myers-Briggs methodiek te werken.

Hoe we die toepassen? Als je bent aangenomen bij Critical Minds, doorlopen we samen de Myers-Briggs methodiek. De nieuwe collega vult de vragen in, daarna voeren we een gesprek. In dat gesprek geeft die nieuwe collega aan wat hij denkt dat zijn voorkeuren zijn – extravert of introvert, etc. Daarna vertellen we welke voorkeuren uit de vragenlijst zijn gekomen en bespreken we de eventuele verschillen. Dat laatste doen we omdat mensen soms geneigd zijn hun voorkeuren aan te passen aan hun omgeving. Heeft iemand bijvoorbeeld een lange tijd doorgebracht in een omgeving die sterk thinking en judging was? Dan bestaat de kans dat iemand diezelfde voorkeuren laat zien, terwijl die persoon van nature eigenlijk een voorkeur heeft voor feeling en perceiving.

Op deze manier krijgt onze nieuwe collega beter inzicht in zijn eigen persoonlijkheid én begrijpt hij hoe collega’s op hem kunnen lijken en van hem kunnen verschillen. Daarna volgt een training, waarbij we inzoomen op de voorkeuren van hemzelf en van collega’s, zodat er maximaal begrip is van en respect is voor het kleurrijke team dat bij Critical Minds werkt. Daar herinneren we elkaar elke dag aan; op de muur in ons kantoor hangen onze types, met zowel de positieve kanten als de valkuilen.

(Meestal) iedereen blij

Jezelf en elkaar beter begrijpen en daardoor beter kunnen samenwerken, dat is natuurlijk heel fijn voor de critical mind, maar ook voor onze klanten. Op de momenten dat we teams samenstellen, kijken we daarom goed naar welke types we nodig hebben en welke types elkaar het beste aanvullen.

Zo werkten we in een divers team voor Welzorg, een van onze klanten. We vulden elkaar perfect aan, juist door onze verschillen in een planmatige en een meer spontane aanpak, of een praktische insteek in combinatie met een abstract-strategische inslag. Dat leverde Welzorg een superteam op.

Gaat dit dan altijd goed? Natuurlijk niet. We kunnen niet altijd voorkomen dat we elkaar soms niet begrijpen of ons aan elkaar storen. Maar we blijven met elkaar praten over elkaars voorkeuren en kijken kritisch maar constructief naar onze verschillen. Dankzij de Myers-Briggs methodiek lukt dat ons heel aardig en hebben we de manier waarop we met elkaar en met onze klanten samenwerken naar een hoger niveau getild.

Wil je ook beter leren samenwerken?

We kunnen niet wachten om ook jouw organisatie naar een hoger niveau te tillen als het gaat om samenwerking. Kijk snel hoe we voor jouw organisatie het verschil kunnen maken.

Het bericht Myers-Briggs en de grote jezelf-zijn-show: beter voor je organisatie, beter voor je klanten verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
Critical Minds officially launched in South Africa! https://www.criticalminds.com/nl/critical-minds-officially-launched-in-south-africa/ Thu, 29 Aug 2019 08:24:19 +0000 https://criticalminds.taotest.nl/nl/?p=7761 August 2019 saw the official launch of a new and exciting venture in South Africa that is set to change the way businesses across multiple sectors operate. At a launch event at Robsons Real Beer in Durban, the dynamic team from Critical Minds, a company initially established in the Netherlands, addressed heavyweights within the engineering, […]

Het bericht Critical Minds officially launched in South Africa! verscheen eerst op Critical Minds.

]]>
August 2019 saw the official launch of a new and exciting venture in South Africa that is set to change the way businesses across multiple sectors operate. At a launch event at Robsons Real Beer in Durban, the dynamic team from Critical Minds, a company initially established in the Netherlands, addressed heavyweights within the engineering, maritime, logistics and manufacturing sectors to demonstrate how their methods created overseas can assist local businesses to effectively and efficiently reduce lead times for their clients and operations through custom made solutions.

Forming part of the launch to provide insights as to the type of services businesses can expect when partnering with Critical Minds, included a MBTI and a LEAN workshop, as well as an impressive case study by local engineering company Arlona Engineering. According to Steve Christy, Arlona Engineering’s Managing Director, Critical Minds and the particular assistance of Benjamin De Jonge who is heading up the South African arm for Critical Minds – proved instrumental to not only positively impacting the internal operations of their business in a relatively short space of time; but also provided Arlona Engineering with the tools needed to successfully scale the business to operate and supply clients with state-of-the-art machinery and equipment globally ahead of time and on budget.
“The real difference was that we started to enjoy our work again and were also able to continue in that fashion after Critical Minds left”, explained Christy to the captive audience at the Critical Minds launch event.

Floris Groeneveld, Founder of Critical Minds, travelled from the Netherlands to address the Durban audience saying, “I am extremely proud to be here at what marks the establishment of Critical Minds in South Africa. This is a massive step in announcing the globalisation of Critical Minds. We want to show the world our way of combining business, fun and purpose and I believe in the vision of Benjamin De Jonge, who will lead the South African team”.

Het bericht Critical Minds officially launched in South Africa! verscheen eerst op Critical Minds.

]]>