Critical Minds geloven niet in controleren. Toch doen wij opdrachten die in de sfeer van controle liggen. Denk aan planning, voorspelbaarheid en processen optimaliseren. Stuk voor stuk werkzaamheden waarbij het gevoel van grip of controle heel belangrijk is. Als je controlerend te werk gaat, heb je dan ook daadwerkelijk meer controle? Of is dit in werkelijkheid slechts een paradox? Wij zochten het uit en vonden het boek Reinventing organizations.
Eén van de meest voorkomende manieren van controle uitoefenen gebeurt op de welbekende targets. Vanuit het management worden ze opgesteld, om kaders te bieden en te sturen op het gewenste resultaat. Echter werken deze stimulerende maatregelen in de praktijk vaak averechts. “Een target stellen is bijna per definitie vragen om ellende”, stelt Berthold Gunster, grondlegger van het Omdenken. Zijn advies: “Maak geen plan waarmee je je mensen in beweging probeert te krijgen, maar onderzoek welke beweging ze vanuit zichzelf al (willen) maken. Sta daarbij open voor elke suggestie.”
Zelf doelstellingen opstellen
Net als Berthold geloven wij dat het in gesprek gaan met de teamleden, en het gezamenlijk formuleren van reële doelstellingen, tot een hogere mate van betrokkenheid leidt. “Doordat (project)teamleden doelstellingen zelf opstellen, voelen zij zich hier sterk verantwoordelijk voor”, vertelt Bas Schreuder van Critical Minds.
Reinventing organizations
Dat deze moderne manier van organiseren werkt, blijkt uit het boek Reinventing Organizations van Frederick Laloux. De Belgische schrijver onderzocht twaalf organisaties, waaronder AES, Buurtzorg en FAVI, en vergeleek hun werkwijzen. Hij keek naar de manier waarop zij zich organiseren, besluiten nemen, conflicten oplossen, nieuwe producten ontwikkelen, projecten plannen en hun budgetten opstellen.
Zelfmanagement
Laloux ontdekte dat de twaalf uiteenlopende organisaties allen verbluffende resultaten boekten. Niet alleen in hun financiële prestaties, maar ook op het gebied van klant- en medewerkerstevredenheid. In plaats van het traditionele top-down management, gebaseerd op angst en controle, werken deze voorlopers met zelfmanagement, gebaseerd op vertrouwen en zingeving. Er wordt niet gefocust op extrinsieke motivaties, zoals geld en status, maar op intrinsieke motivatie die voortkomt uit trots en zelfontplooiing.
Nieuwe vorm van organiseren
Deze nieuwe vorm van organiseren, hierboven beschreven door Laloux en Gunster vraagt om vertrouwen. Als directeur, manager of teamleider doe je een stapje terug. In het begin is dat spannend. Dat vindt ook Bas: “Loslaten is lastig. Ik heb een bepaalde standaard voor ogen. Op het moment dat we daarvan af lijken te wijken dan wil ik daar nog wel eens sturing aan geven. Het is echter de kunst om elkaar de ruimte te geven om met nieuwe oplossingen te komen en eventueel een fout te maken. En daar samen van te leren.” Op die manier worden stappen gezet richting betere resultaten, doordat je op elkaar leert te vertrouwen.
Van CONTROLeren naar controLEREN
“Wie controlerend te werk gaat, heeft zijn werk onder controle.” Een mooie uitspraak, maar een misvatting en een paradox als je het ons vraagt. Moeten we dan massaal stoppen met controleren? Bas: “Nee dat hoeft niet. Je kunt controlemomenten inzetten als leermomenten. Van te voren spreek je samen af wat er minimaal bereikt moet worden. Tijdens de controlemomenten kijk je hoe het is gegaan, wat je er samen van geleerd hebt, en kijk je vooral vooruit.” Zo wordt controleren een manier om samen te leren.
Benieuwd naar hoe jij meer vertrouwen creëert, minder controleert en toch grip op jouw project krijgt én behoudt? Neem dan contact op met Bas Schreuder.